Helm analysiert sowohl die Loyalität als auch die Reputation für jede Stakeholdergruppe getrennt. Dabei konzentriert sie sich auf die Gruppen Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre. Dieser Ansatz unterscheidet sich von z.B. Fombruns klassischem Ansatz zur Reputationsmessung, da er mit dem RQ eine Reputation aus den aggregierten ‚Einzelreputationen’ der verschiedenen Stakeholdergruppen bildete. (Zum Zeitpunkt der Entwicklung von Helms Ansatz war der RepTrak(TM) - siehe Posting vom 18.7.2008 - noch unveröffentlicht.) Helms Ansatz hingegen unterstellt, dass die Stakeholdergruppen unterschiedliche Akzente in ihrer Einschätzung der Reputation setzen und bildet keine aggregierte Gesamtreputation (vgl. Helm 2007).
Helm untersucht für jede der drei Stakeholdergruppen (Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre) folgende drei Hypothesen:
- Je positiver der Ruf der Unternehmung in der Wahrnehmung der Stakeholdergruppe ist, desto positiver sind seine eigenen Erfahrungen mit der Unternehmung.
- Je positiver die eigenen Erfahrungen des Stakeholders mit der Unternehmung sind, desto loyaler ist er.
- Je positiver der Ruf der Unternehmung in der Wahrnehmung des Stakeholders ist, desto loyaler ist er.
In diesem Zusammenhang interessiert vor allem die Operationalisierung und Messung der Reputation. Auf die weiteren Details und Ergebnisse von Helm Studie wird daher nicht eingegangen. In mehrstufigen Pretestverfahren identifiziert Helm zehn Indikatoren für den Begriff Reputation:
Bezeichnung der Indikatoren
- Qualität der Produkte
- Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte
- Engagement für den Umweltschutz
- Unternehmerischer Erfolg (Stellung am Markt, Zukunftsaussichten des Unternehmens)
- Verhalten gegenüber Mitarbeitern
- Kundenorientierung (Bemühen, Konsumentenbedürfnisse zu erfüllen)
- Engagement für wohltätige Zwecke (z.B. im sozialen, sportlichen oder kulturellen Bereich)
- Finanzielle Lage des Unternehmens
- Qualifikation des Managements
- Einhaltung von Werbeversprechen (die Produkte halten, was die Werbung verspricht; die Werbung ist glaubwürdig)
Diese Indikatoren wurden allen drei Stakeholdergruppen zur Beurteilung in Bezug auf das untersuchte Unternehmen vorgelegt. Dieser Messansatz brachte eine Reputation hervor, die in ihren Items zwischen den Stakeholdergruppen nur leichte Verschiebungen aufwies. Das differenzierteste Bild des Unternehmens zeichneten die Mitarbeiter, gefolgt von Aktionären und Kunden. Grundlegend zeigte sich jedoch ein homogenes Reputationsbild für das untersuchte Unternehmen (vgl. Helm 2007, 339f).
Helms Thesen wurden weitgehend bestätigt. Es wurden folgende positive Zusammenhänge festgestellt:
- Die Reputation beeinflusst die eigenen Erfahrungen.
- Eigene Erfahrungen beeinflussen die Loyalität zu einem Unternehmen und seinen Produkten.
- Die Reputation beeinflusst die Loyalität zu einem Unternehmen und seinen Produkten.
Das Untersuchungsdesign von Helm untersucht leider nicht, welchen Aufforderungscharakter die Reputation auf Noch-nicht-Kunden, potentielle Mitarbeiter und eventuelle Anleger hat. Dieser Aspekt wäre für die PR und Unternehmenskommunikation von großem Interesse. Außerdem ist das Untersuchungsdesign auf Profitunternehmen mit Konsumgütern zugeschnitten. Für Nonprofitunternehmen oder Dienstleister wären die Reputationsindikatoren neu aufzustellen oder anzupassen. Da jedoch die Fragebögen im Anhang der Habilitation aufgeführt sind, wäre dies leicht möglich. Zumindest zeigt Helm einen weiteren Weg auf, die Reputation zu operationalisieren.
Literaturhinweise:
Helm, Sabrina (2007)Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität. DUV Verlag Wiesbaden 2007
Dieser Beitrag ist ein Auszug aus "Strategische PR-Evaluation", 3. Auflage 2008. Erhältlich bei Amazon.
